title: 中小企业如何做管理咨询，与大企业的不一样在哪里？
desc: 本人研究生，导师接了个中小企业的咨询项目丢给我们做，是一个民企，年营业大约一亿，制造业，员工大约50人，成立近十年。<br>本来是帮企业做一个十年的战略规划，后来发现企业内部管理上也有很多问题，于是就企业的方方面面都在做，包括激励啊培训啊财务啊等.做的过程中发现在网上找到的那些麦肯锡等大公司咨询的方式不是很适合民营企业，他们拥有自身的发展阶段，过于复杂和“高大上”的制度不会很适合。<br>其实中国民营企业咨询这块的蛋糕很大啊，好像愿意做的咨询公司也不多。<br>不知道大家对于这样的民营企业的咨询有没有经验，希望能够听听大牛们的想法。希望大牛们能够指导指导我！多谢！<br>------------------<br>项目已经成功结项了，感谢各位的指导，受益良多。<br>首先承认我非常非常没有经验，十分惭愧，一上来就陷入一堆的日常事务中，觉得这边也不规范，那边也可以引入新方法。这个确实不好的，会让自己陷入无休止的麻烦中，而且感觉错中复杂，找不到头绪。<br>好多人在质疑我的导师干嘛去了。这里我必须说，我研究生的导师对我的指导作用是非常巨大的，我们每两个星期师门会组织一次会议，在会议中，我们交流在访谈中发现的问题看到现象以及提出我们一些个人的见解，供我们导师批评指正，他一直的思路都是找到该企业未来的方向，其余的路交给企业家自己走。他们是在实践中的成长起来的，真正运营企业的时候比我们所有学院派的都有经验。当我们发现琐碎的问题的时候，他都会给我们拔高，让我们往战略方向思路。<br>因此，最后该项目确确实实是一份战略报告，其余的管理细节运营细节是一概没有提的。只是单纯地指出该市场内外部的情况如何，未来该企业想要达到的目标是什么，为了达到该目标，这个企业该有什么态度和细分目标。而企业的战略目标是我们和企业老总反复商议得出的，是符合老总期望和企业现状的。我感觉我们所做的事情，是帮助企业老总梳理了一下他自己的思路，使其变得有数据支持，变得系统和理论化。经过企业老总的认可，然后我们在企业中高层员工面前进行了报告，认可度也很高，大家都认可后，紧接着就稍作修改在年会上发布了。<br>没有看过正规的管理咨询，感觉我们的管理咨询并不是很规范哈，不过，确实学习到很多知识，咨询行业知识很密集，我记得从第一次我坐在导师旁边，听老总讲企业的事情，感觉对军工一窍不通，非常陌生， 不停的记录陌生语句，等到最后，我和企业的研发人员都可以就一些研发方向展开闲聊的时候，真的成就感爆棚！而且书到用时方恨少，在咨询的过程中看了好多相关书籍，也是一大收获。<br>最后，我一点关于民企请战略咨询的认知。（我导师常年为企业做咨询，不少是中小型的，我跟着走访了三五家民企）<br>很多人评论民企是不需要咨询的，能够活下去就好了，多此一举。我个人感知的是，很多民企的老板，他们企业走到一定程度的时候，他们需要一些认同。他们想要知道企业目前走的对不对，企业该不该这样走。请一个咨询公司来问，费用高是一方面，主要是目的性又太强，因此高校的商学院的老师就很吃香，一方面，民企老总觉得这些老师理论知识扎实，学问好，可以为实践带来指导另一方面，民企老总需要这些老师的人脉，商学院的老师在EMBAMBA结识的人是很多的，常常能够起到穿针引线的作用。<br><br>再次感谢大家的建议和帮助！
topic: 中小企业
content: 有意思，50个人还是制造业，亿把的产值怎么会想到找咨询公司的，这老板也忒浪漫了，是老板的富二代儿子找的吧这企业也过不了几天了。我不能给你经验，但是我能解释中小企业为什么不找咨询公司，特别是制造业。归根结底一句话，因为是在中国。这代表着人情大于规则，否则人心难以聚拢。财务必须是老婆，否则晚上睡不安心。帐必须有两本，否则苛捐杂税交不完，剩下还有等等等等懒得说了。不要说国内中小企业还没退的第一代老板
answerer_tags: 我们习武之人 讲究的是说学逗唱