1.5 Выдвижение собственной модели жизненного цикла фирмы
Одним из несомненно важных критериев разных стадий жизненного цикла на наш взгляд является поведение компании. Это не просто стратегия. Поведение компании - это ее характер, который проявляется во всех сторонах жизни компании. Это и внутренняя организационная культура, и система поощрения, методика проведения планерок. Это целая система, в соответствии с 1440179742314которой компания подходит к росту и развитию.    Стадия 1 - "Ученый в лаборатории" Лидер компании должен разработать концепцию позиционирования будущего товара/услуги для потребителей. Также, на данной стадии задача менеджера передать философию компании ее сотрудникам. Каждый работник должен быть уверен в важности своей работы, необходимо заставить его почувствовать себя частью единого механизма, без которого "машина успеха" остановится. Выходя на рынок, компания уже готова ответить на 2 ключевых вопроса: "Чем мы лучше остальных?" и "Почему мы будем успешны?" Стадия 2 - "Лев на охоте" Стадия номер 2 - это шанс компании проявить себя. Мы настраиваем нашу компанию на агрессивную модель поведения. Для нас - это возможность показать себя с лучшее стороны. Провести свою первую охоту и стать лидером прайда. Модель агрессивного поведения касается всего: корпоративной стратегии, структуры, вознаграждений. На этом ступени происходит формирование внутренней экосистемы компании. Механизмы проходят обкатку и притираются друг к другу. На завершающем этапе мы получаем мощную сформированную команду, в которой уже отсеялись слабые звенья и теперь мы являемся уверенными лидерами, в нашу команду хотят все, а попадают лучшие из лучших. Стадия 3 - "Защита берлоги" Понимание перехода между этими двумя стадиями - возможно одно из самых главных преимуществ применение теории жизненного цикла. Наш продукт/услуга - успешна, теперь наша задача держать ухо в остро. Мы расширяем или создаем отдел исследований, мы мониторим рынок инноваций, занимается исследованиями потребностей потребителя. Теперь наша задача - создавать новые, долгосрочные возможности роста -  "Потайные двери". Благодаря высвобождающимся финансовым ресурсам мы также можем создавать новые барьеры входа, как это делает, например, компания Apple раз в год навязывая новые стандарты дизайна и функционала, каждый год задирая планку до небес, оставляя конкурентов позади. Стадии 4.1 "Поиск нового дома" и 4.2 "Подготовка к ликвидации" Что происходит сейчас? Мы все еще лидеры, все еще "на коне". Однако, совсем скоро все может изменится не в нашу пользу. Теперь нужно верить во что-то новое, успеть уйти на пике и войти на рынок с новым продуктом. Это поведение, нацеленное на перемены, мы убираем лишнее, заставляем персонал мыслить сквозь новую призму. Клиенты должны почувствовать инновационные дуновения пронизывающие нашу компанию.  Отличный пример - один из самых богатых людей мира - Алишер Усманов. В 2007 году прямо перед кризисом он продает 100% акций многих своих заводов, как например, кирпичный завод в Курской области, который, кстати, не принес новым владельцам желаемых результатов.  Далее он постоянно расширяет и удаляет ненужное из своего инвестиционного портфеля. Он не боится вкладывать деньги в тех, кто пока не является гигантами рынка, но скоро ими будет. Усманов продал акции Facebook, поскольку возможно, совсем скоро, произойдет революция в мире социальных сетей, одним из сигналов является огромная популярность VR-чатов, новом витке в области цифрового общения. Другой вариант развития событий - поведение компании, в котором она скрывает любые надвигающиеся трудности и создает иллюзию того, что все будет хорошо. Понимая, что индустрия, в которой мы находимся (например, CD диски) подходит к своему тупику (нет возможности модернизации как например (CD -> CD-RW) самый объективный вариант - подготовка к резкому переходу в другую сферу деятельности/инвестированию. Мы должны при этом осознавать, что компания, которую мы построили за это время кормит многие семьи, возможно имеет смысл не продавать активы по частям, сокращая штаб, а продать бизнес целиком с определенной скидкой (тут нам на руку играет наш инсайд, которым возможно не владеют потенциальные покупатели, думающие что, заключают выгодную для себя сделку), тем самым сохранив компанию на какое-то время. А полученные деньги мы реинвестируем в новые проекты в соответствии с нынешними реалиями рынка. Если компания пойдет по естественной траектории жизненного цикла - ее ожидает плавное, поначалу совсем незаметное падение. Это будет тяжелый и болезненный процесс, особенно если на компании висят огромные кредиты. Выводы по 1 главе: Результатами теоретической главы явились: Предложено собственное определения понятия жизненного цикла фирмы  Дополнена таблица Hanks et al (1993), в которой анализируются 15 моделей жизненного цикла и прослеживается эволюция данной теории начиная с 1967 года и произведена периодизация эволюции теории жизненного цикла.  3) На базе теории поведения сформулирована собственная модель жизненного цикла фирмы 4) Новые системы К. Кемерона OCAI ONLINE и OCAI WORKSHOP, способны дать руководству компании реальные методы управления организационной культурой и жизненным циклом компании. Идеи об интегративных моделях, которые К. Кемерон заложил еще в 1983 году, были успешно поддержаны кластером современных технологий и смогли реализовать свой коммерческий потенциал. На основе методологии OCAI и таблицы В.В. Зябрикова была предложена комплексная методология определения стадии ЖЦ и выдачи рекомендаций по управлению движения по траектории ЖЦ.   
1. Определение понятия жизненного цикла фирмы.  2. Стадии жизненного цикла фирмы.  3. Модель поведения компании на разных стадиях.  4. Методология определения стадии ЖЦ и выдачи рекомендаций по управлению движения по траектории ЖЦ.  5. Новые системы К. Кемерона OCAI ONLINE и OCAI WORKSHOP, способные дать руководству компании реальные методы управления организационной культурой и жизненным циклом компании.