3.2 Разработка маркетинговой стратегии компании «Горбилет»
 Переходим к реализации комплексной методики, являющейся основной составляющей исследования. Возвращаясь к теоретической части работы, выделим основные этапы формирования маркетинговой стратегии организации: Формулирование миссии стратегической бизнес-единицы; Анализ внешней среды; Анализ внутренней среды;  Составление первичного SWOT-анализа и перекрестного SWOT-анализа; Формирование целей по принципу SMART; Формулирование стратегии; Формирование программ, т.е. детализация стратегии; Реализация составленных программ; Контроль и обратная связь. Начальным этапом исследования является определение миссии стратегической бизнес-единицы. Миссия ООО «Горбилет»: «Сделать досуговую культуру для горожан и гостей города интереснее, разнообразнее и выгоднее, а сам выбор проще и удобнее!». Таким образом, в миссии делается акцент на том, что компания должна предоставлять клиентам широкий ассортимент продуктов, придерживается стратегии низких цен, а также следить за простатой и удобством совершения целевых действий пользователей, т.е. бронирований и покупок. Далее необходимо провести анализ внешней среды посредством PESTEL-анализа и анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера, чтобы выделить потенциальные возможности и угрозы, с которыми может столкнуться организация. Для начала выделим факторы внешней среды по шести основным группам: политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и юридические. Необходимо отметить, что для корректного анализа внешней среды целесообразно выделить ряд факторов, появление которых обусловлено именно деятельностью бизнес-платформ (табл. 8). Таблица 8 – Факторы анализа внешней среды для бизнес-платформ Группа факторов Факторы анализа внешней среды Политические факторы Внедрение  государственных проектов  по вопросам  регулирования деятельности цифровых платформ; Разработка программ «Умный город», использующих современные технологии; Сложность регулирования деятельности транснациональных цифровых платформ; Использование платформами недобросовестных методов конкуренции в целях максимизации своей прибыли; Риск монополизации со стороны  цифровых платформ. Экономические факторы Увеличение доли цифровой экономики в общем ВВП страны; Тенденция снижения фактора лояльности потребителей; Проблема нестабильности доходов поставщиков; Снижение роли института традиционного посредничества и, соответственно, трансакционных, операционных, временных и иных издержек для субъектов; Относительно недорогой доступ к глобальным рынкам. Социокультурные факторы Низкий уровень предложения на рынке труда компетентных менеджеров по управлению бизнес-платформами; Рост числа IT-специалистов в организациях; Развитие краудсорсинга; Рост индивидуального, малого и среднего предпринимательства ввиду снижения входных барьеров на рынки; Увеличение доли онлайн-покупок.    Продолжение таблицы Группа факторов Факторы анализа внешней среды Технологические факторы Низкая степень развития инновационной инфраструктуры; Тенденция цифровой трансформации бизнеса; Увеличение числа цифровых платформ; Проблема обеспечения безопасности сохранения конфиденциальной информации; Проблема обеспечения безопасности трансакций. Экологические факторы Увеличение электронного документооборота сокращает потребность в бумажных ресурсах; Рециклирование для производственных платформ – необходимая часть производственного цикла; Платформы, как правило, не испытывают потребность в природных ресурсах; Продуктом многих платформенных компаний является  информация (нет потребности в утилизации); Разработка платформ экологического мониторинга и прогнозирования. Юридические  факторы Отсутствие четкого и гибкого международного и национального законодательного регулирования деятельности платформенных компаний; Проблема конфиденциальности персональных данных; Отсутствие у участников платформы таких же прав, льгот и преференций (пенсии, оплачиваемые отпуска и т. п.), как у наемных работников; Увеличение доли электронных платежей, то есть сделки стали более «прозрачными»; Отсутствие судебной практики в отношении регулирования деятельности платформ. Составлено по: Гелисханов И.З., Юдина Т.Н., Бабкин А.В. Цифровые платформы в экономике: сущность, модели, тенденции развития // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Экономические науки. 2018. Т. 11, № 6. С. 22–36. DOI: 10.18721/JE.11602.  Следующим этапом изучения внешней среды является проведение анализа пяти конкурентных сил Портера. В рамках данного анализа Храмцов А.А., генеральный директор ООО «Горбилет», в формате интервью предоставил подробную информацию по каждой конкурентной силе: Рыночная власть поставщиков У организаторов на билетном рынке достаточно велик выбор площадок для реализации билетов: они выбирают того оператора, который предлагает размещение за меньший процент, что вынуждает остальных конкурентов готовить более выгодные предложения для поставщиков, но более убыточные для компании. Большую роль играет возможность поставщиком заключать эксклюзивные договоры на реализацию билетов. Эксклюзивные мероприятия, за которые существует отчаянная борьба среди билетных операторов, играют одну из основополагающих ролей в работе компании. Данные мероприятия приносят большую прибыль, в некоторых случаях – основной доход. Рыночная власть покупателей Покупательская способность ограничена, что, безусловно, влияет на рынок билетов. Снижение спроса, результатом чего является низкая заполняемость залов, вынуждает снижать стоимость билетов, что ведёт к уменьшению прибыли. Также важно отметить, что билеты – низкомаржинальный товар.  Внутриотраслевая конкуренция Конкуренция на рынке билетных операторов обостряется сделками с крупными игроками бизнеса: МТС, выкупивший билетных операторов Ticketland и Ponominalu, «Тинькофф банк», выкупивший крупную долю Kassir.ru. Это ведёт к усложнению работы других операторов. Возникает необходимость в росте технического оснащения (внедрение динамического ценообразования и алгоритмов персонализации), в работе с маркетплейсами, в открытии дополнительных офлайн точек, в выходе на рынок мобильных приложений, также усложняется работа с поставщиками билетов. Угроза появления новых конкурентов На билетном рынке сейчас достаточно много игроков, поэтому рост числа новых компаний остановился, основная тенденция сейчас – конгломерация. Сложный вход на рынок, тяжёлая борьба за клиента и долю на рынке. Так, компания «Горбилет» сейчас борется за 1% рынка в сфере театрального бизнеса, что является крайне небольшой величиной. Тем не менее, риски всегда есть: рост конкуренции приведёт к снижению прибыльности (чтобы удержать клиента и повысить его лояльность, компаниям придётся идти на снижение стоимости, внедрение дополнительных скидок, кэшбэка и т.д.). Это дополнительные затраты на рекламу, а также работа с техническим оснащением (как правило, новые компании очень хорошо развиты с точки зрения инновационности используемых технологий, они начинают разработку платформ с нуля, используя последние достижения в сфере IT). Угроза появления товаров-субститутов
В рамках анализа внешней среды необходимо выделить следующие факторы: политические, экономические, социокультурные, технологические, экологические и юридические. Для ООО «Горбилет» основными факторами являются: 
1. Сложность регулирования деятельности транснациональных цифровых платформ;
2. Использование платформами недобросовестных методов конкуренции в целях максимизации своей прибыли;
3. Риск монополизации со стороны цифровых платформ;
4. Низкая степень развития инновационной инфраструктуры;
5. Тенденция цифровой трансформации бизнеса;
6. Увеличение числа цифровых платформ;
7. Проблема обеспечения безопасности сохранения конфиденциальной информации;
8. Угроза появления товаров-субститутов;
9. Угроза появления новых конкурентов.