2.1 Этапы и инструменты формирования маркетинговой стратегии
 Стратегическое планирование является одной из основных функций менеджмента, благодаря которой компания формирует свой вектор развития. Именно грамотно составленная стратегия определяет успех организации в долгосрочной перспективе. Игорь Ансофф, считающийся родоначальником концепции стратегического менеджмента, рассматривает стратегию, как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». В своем определении американский ученый рассматривает стратегию, как некую инструкцию, по которой должны быть сформированы задачи организации. Также одним из первых, кто сформулировал определение стратегии, был А. Чандлер: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Данное определение отражает классический подход к пониманию сущности понятия «стратегия». В дальнейшем указанные выше определения, благодаря ряду других специалистов в области стратегического менеджмента, были доработаны. Наиболее полное определение выдвинул Г. Минцберг, который предложил рассматривать понятие «стратегия» с позиции пяти дополняющих друг друга определений (пяти «П»): Стратегия – это желаемая позиция предприятия на рынке. Стратегия – это желаемое положение предприятия в будущем. Стратегия – это путь к достижению долгосрочных целей. Стратегия – это план действий на долгую перспективу. Стратегия – это прием, позволяющий получить преимущество над конкурентами. Современная концепция стратегического менеджмента, рассматривает стратегию, как направление поиска и создания новых возможностей. Так, современные авторы делают  акцент на том, что стратегия должна не только использовать, но и создавать возможности. Таким образом, в эпоху цифровизации наиболее важным аспектом является именно применение стратегии, как основополагающего направления по созданию и реализации изменений ввиду быстроменяющихся условий, в которых существуют компании. Так, в настоящее время лидирующие позиции в мире занимают организации, которые вовремя спрогнозировали потребность в изменении своей бизнес-модели. На основе данного тезиса можно выдвинуть гипотезу о том, что с 2000-х гг. начался новый этап эволюции стратегии и методов управления. Так, по мнению автора, данный этап можно назвать стратегическим бизнес-моделированием (табл. 4). Таблица 4 – Эволюция стратегии и методов управления Характеристики Финансовое планирование Перспективное планирование Стратегическое планирование Стратегический рыночный менеджмент Стратегическое бизнес-моделирование Задачи менеджмента Бюджет и управление Предвидение изменений рынка Реакция на внешние перемены, анализ внутренней среды Использование стратегических окон Проектирование инновационных бизнес-моделей Предположения Долгосрочная стабильность Сохранение существующих тенденций Прогнозируе-мость новых тенденций и внезапных событий Многие изменения внезапны и непредсказуемы Чтобы остаться на рынке, необходимы фундаментальные изменения Цели Исполнение бюджета Прогнозирование будущего Стратегическое мышление Использование изменений для создания благоприятных возможностей Создание изменений как долгосрочное конкурентное преимущество Планирование Годовое Пятилетний период с ежегодной корректировкой Ежегодные корректировки В режиме реального времени Прогнозирование будущего и корректировка в режиме реального времени Период популярности Конец 50-х гг. 60-е гг.  70-е гг.  80-е – 90-е гг. С 2000-х гг. Составлено по: Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 240 с., c.24  Таким образом, наиболее важной задачей менеджмента в 21 веке становится работа по созданию современных бизнес-моделей, которые позволяют организации сохранять конкурентоспособность за счет возможности трансформации. Таким образом, в настоящее время необходимо проводить аналитику не только в режиме реального времени, но и прогнозировать будущие тенденции и изменения. Наиболее успешными же становятся компании, которые за счет инновационных инструментов формируют новые уникальные бизнес-модели, примером которых и являются цифровые платформы. Формирование стратегии – это трудоемкий процесс, требующий четкое выполнение определенных этапов. Филипп Котлер выделил 9 основных этапов стратегического планирования (рис. 2): Формулирование миссии стратегической бизнес-единицы Анализ внешней среды  Анализ внутренней среды  Составление первичного SWOT-анализа и перекрестного SWOT-анализа Формирование целей по принципу SMART Формулирование стратегии  Формирование программ, т.е. детализация стратегии Реализация составленных программ Контроль и обратная связь Необходимо отметить, что из выделенных этапов только первые 6 являются этапами формирования маркетинговой стратегии. Следующие 3 этапа формируются непосредственно в рамках маркетинговых программ. Исходя из названия параграфа, в данном разделе будут рассмотрены исключительно этапы формирования маркетинговой стратегии.  Рисунок 2 – Процесс стратегического планирования Источник: Котлер Ф. Основы маркетинга / Котлер Филип; Общ.ред.,вступ.ст. Е.М.Пеньковой; Пер.с англ. В.Б.Боброва. - М.: Прогресс; : Универс, 1993. – 736 с.  Рассмотрим каждый этап более подробно. Для начала необходимо отметить, что каждая СБЕ должна определить свою бизнес-миссию, отличную от более широкой миссии компании. Миссия стратегической бизнес-единицы – это основная цель бизнес-единицы, смысл ее существования. Поэтому сформированная далее стратегия должна полностью соответствовать миссии СБЕ.  Для анализа внешней среды, в результате которой выявляются благоприятные возможности для развития компании и возможные угрозы, применяется PESTEL-анализ. Анализ факторов внешней среды осуществляется по шести основным группам:  P – политические факторы; E – экономические факторы; S – социокультурные факторы; T – технологические факторы; E – экологические факторы; L – юридические факторы. Рассматривая цифровую платформу, для корректного анализа внешней среды целесообразно выделить ряд факторов, появление которых обусловлено именно деятельностью бизнес-платформ. Важно отметить, что использование факторов в PESTEL-анализе целесообразно только после адаптации под конкретный бизнес с учетом отрасли и типа цифровой платформы. Для анализа внешней среды также необходимо применить анализ пяти конкурентных сил Майкла Портера (рис. 3).   Рисунок 3 – Пять конкурентных сил Портера Источник: Зябриков В. В. Общий менеджмент: Курс лекций: 2-е изд., испр. и доп. СПб.: ОЦЭиМ, 2009. – 242 с.  Рассмотрим элементы данного анализа более подробно: Рыночная власть поставщиков.  Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. Особенностью бизнес-платформ является необходимость постоянного взаимодействия с поставщиками, как правило, в режиме реального времени. Рыночная власть покупателей.  Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Платформам же необходимо изначально выбрать широкую аудиторию, так как данная бизнес-модель имеет преимущество во взаимодействии с большим числом покупателей. Внутриотраслевая конкуренция.  Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми возможностями улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. Цифровые платформы, как правило, имеют преимущество перед традиционными моделями бизнеса за счет сокращения ряда издержек. Однако платформенным компаниям важно вести грамотную ценовую стратегию, чтобы сохранить спрос. Угроза появления новых конкурентов.  Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры. Платформам, прежде всего, необходимо своевременно блокировать появление платформенных организаций на своем рынке. Угроза появления товаров-субститутов.  Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Можно отметить, что для платформенных компаний данный аспект является наименее значимым, так как платформы эффективно адаптируются к изменениям. Таким образом, анализ внешней среды организации происходит на счет использования двух основных инструментов: PESTEL-анализа и анализа пяти конкурентных сил Портера. Реализация анализа внутренней среды происходит за счет применения SNW-анализа. При этом стратегические позиции, которые являются объектом изучения данного анализа, для корректного расчета должны быть представлены факторами модели «Маккинси 7S», адаптированные под модель бизнес-платформы. Данные факторы представлены на рисунке 4.  Рисунок 4 – Модель «Маккинси 7S» Источник: Зябриков В. В. Общий менеджмент: Курс лекций: 2-е изд., испр. и доп. СПб.: ОЦЭиМ, 2009. – 242 с.  Оценка позиции, как правило, проводится экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступают менеджеры компании, владеющие наиболее полной информацией о потенциале компании. Каждый управляющий отмечает, является ли определенная стратегическая позиция компании сильной, слабой или нейтральной стороной. Результатом анализа является выявление сильных и слабых сторон организации на основе количественного метода обработки информации. Первичный SWOT-анализ является синтезом двух анализов, которые приведены выше. Так, SNW-анализ формирует сильные и слабые стороны организации, а в результате PEST-анализа выявляются возможности и угрозы. Однако для определения стратегий компании необходимо сделать перекрестный или, как его еще называют, поэлементный SWOT-анализ. Так, на втором этапе за счет последовательного совмещения первичных элементов матрицы анализируются следующие совмещения элементов: «сильные стороны-возможности», «слабые стороны-возможности», «сильные стороны-угрозы» и «слабые стороны-угрозы». Попарное совмещение элементов из двух различных групп порождает программы, то есть формулировки конкретных действий с учетом положительных и отрицательных аспектов (табл. 5).  Таблица 5 – Поэлементная матрица SWOT-анализа  Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Возможности (O) Программы, направленные на охват всех возможностей за счет использования всех сильных сторон компании. Программы, направленные на улучшение, преодоление или ликвидацию слабых сторон организации. Угрозы (T) Программы, направленные на защиту организации от внешних угроз за счет использования сильных сторон. Программы, направленные на защиту организации от внешних угроз за счет укрепления слабых сторон. Источник: Составлено автором  Важно отметить, что именно программы, определенные в результате расширенного SWOT-анализа, формируют стратегические цели, которые должны соответствовать принципам SMART. Таким образом, цели должны быть: Конкретными (specific) – Цели должны быть четко сформулированы, корректно определен конечный результат. Измеримыми (measurable) – Для каждой цели должны быть определены уникальные ключевые показатели эффективности (KPI). Достижимыми (achievable) – Цели должны быть реалистичными, то есть соответствовать возможностям и ресурсам компании. Значимыми (relevant) – Цели должны соответствовать миссии и вносить вклад в достижение стратегических целей компании. Ограниченными по времени (time-bound) – Каждая цель должна иметь точную дату, до которой она должна быть выполнена. Итак, после формирования стратегических целей по модели SMART, происходит формирование маркетинговой стратегии компании. Согласно матрице «Товар-рынок» Игоря Ансоффа существует 4 основные маркетинговые стратегии: стратегия проникновения, стратегия развития товара, стратегия развития рынка, стратегия диверсификации (рис. 5). Стратегия формируется исходя из характеристик предлагаемого товара и рынка компании, которые предварительно подразделяются на старые (существующие) и новые.  Рисунок 5 – Матрица «Товар-рынок» Источник: Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст] / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.  После того, как стратегия сформирована, ее необходимо детализировать. Для этого формируются стратегические программы, комплексная реализация которых впоследствии обеспечивает необходимый результат, то есть исполнение стратегии компании. Важнейшим элементом маркетинговой стратегии компании является программа (стратегия) продвижения, которая будет подробно рассмотрена далее. 
В современном мире цифровизации и конкуренции компании должны постоянно разрабатывать и реализовывать стратегии, которые позволяют им оставаться конкурентоспособными. При этом наиболее успешными становятся те компании, которые используют инновационные инструменты для создания и реализации новых бизнес-моделей. В рамках данной статьи будут рассмотрены основные этапы формирования маркетинговой стратегии цифровой платформы.