2.1 Анализ процесса зарождения и роста компании
Отчет о прохождении практики вне всякого сомнения нужно начать с истории ПАО «Совкомбанк». Исследуя ретроспективные аспекты очень легко ошибиться. Несмотря на то, что фактически Совкомбанк был зарегистрирован 1 ноября 1990 года в городе Буе Костромской области и первоначально был известен как ООО «Буйкомбанк», в нашем исследовании было решено считать, что для анализа организации в соответствии со стадиями ЖЦ, нужно понимать, что фактически банк претерпел вынужденное «перерождение» по причине того, что в 2002 году Сергей Хотимский и Михаил Клюкин приобрели ООО «Буйкомбанк». Именно с этого момента, началась яркая и вполне успешная история развития банка. Данные банк интересно рассматривать с точки зрения теории ЖЦ в первую очередь потому, что благодаря инновационным подходам к взаимодействию с персоналом, а также качественной проработки стратегий конкурентов борьбы на каждом этапе, банк стремительно растет и приближается к топ-10 банкам РФ. right46672500 Разберем каждую стадию ЖЦ ПАО «Совкомбанк» отдельно:  Дородовая стадия (1990 - 2002) - в этот период Сергей Хотимский и Михаил Клюкин только набирали необходимый предпринимательский опыт и не имели желания стать владельцами банка. Сделка 2002 попытка обычной спекуляции с провинциальным банком, которая переросла в масштабную и интересную историю. Детство (2002 - 2007) - попытка найти свою нишу в работе с малым и средним бизнесом, поиск собственных ноу-хау, которые перевернут рынок. Очень высокая степень централизации отвественности у генерального директора, линейная организационная структура. Юность (2008 - 2018) После получения необходимых инвестиций встал основной вопрос -  где искать драйверы развития. Очень сложно было тягаться с банковскими гигантами не имя целый «рюкзак» конкурентных преимуществ за спиной. И маркетинговый отдел сумел отыскать эти преимущества: в первую очередь поиск новых клиентов, на которые остальные банки не обращают внимания. Тут варианта 2 - дети и пенсионеры, и если в первом случае существует определенные юридические проблемы со стороны государства, то во втором проблемы возникают лишь относительно риска. И как оказалось - пенсионеры очень лояльные и постоянные клиенты. Это решение определило судьбу развития банка. Однако этого было недостаточно. Второй инновацией в российском банковском секторе стал анализ банковских офисов. Представим среднестатистический банковский офис 50-150 кв. м., большое количество сотрудников, громадные арендные платежи. Такая точка окупается долго, необходимы дополнительные инвестиции, сложность закрытия точки заставляет тащить даже убыточные точки до конца.  ПАО «СовкомБанк» (далее Совком) предложили кардинально другой подход. Маленький офисы площадью до 10 кв.м.. Такие офисы имели меньший срок окупаемости, легко принимались решения о закрытии в случае 138112581026000нерентабельности.  И наконец, третье решение которое вкупе с вышеперечисленным и дало такой экономический эффект. Анализ географии расположения банковский офисов конкурентов показал, что основной интерес испытывают к большим населенным пунктам, населениям больше 100 тыс. человек. Таким образом банк решил бороться за пенсионеров в маленьких населенных пунктах. Стратегия принесла свои плоды. Со временем выяснилось, что пенсионеры — хорошие и верные клиенты (сейчас их доля среди всех вкладчиков банка составляет 76%). Они умеют откладывать деньги, несут их в банк, у них есть располагаемый доход, который они могут тратить на уплату процентов по кредиту. Почему же такие специфические кредиты были не востребованы у других банков. Дело в поверхностном рассмотрении вопроса риска. С одной стороны, безусловно, учитывая российские реалии, на первый взгляд может показаться, что пенсионеры крайне нестабильные клиенты, которых в любой момент может настигнуть неожиданная смерть. Однако если более детально изучить вопрос, выясняется, что в случае если человек уже дожил до определенного возраста в России риск его смерти начинает снижаться. Тем самым, это скорее стереотип, на котором выиграл Совком. Теперь о другой стороне вопроса. Этот пласт населения намного более дисциплинированный и качественный заемщик по всем показателям риска. Само принятие решения о кредите у пенсионера сильно отличается: такой клиент 100 раз подумает, зачем берет кредит, для чего, как будет его отдавать. А работающие пенсионеры, особенно в регионах, часто располагают большими доходами, чем их работающие родственники. 4.Зрелость (2019 - н. в.) - путем анализа годовых отчетов банка, можно предположить, что, начиная с 2019 можно с большей уверенностью говорить о закреплении банка на данной стадии ЖЦ.   Год Процентные доходы, всего, млрд., руб Процентные доходы, всего, млрд., руб(скорректированные на величину инфляции) Темп прироста относительно предыдущего года, % 2011 5,03 4,70  2012 7,35 6,43 36,63 2013 11,13 9,10 41,59 2014 14,88 10,78 18,51 2015 26,91 16,98 57,50 2016 43,18 24,52 44,41 2017 49,56 25,61 4,45 2018 59,04 27,46 7,22 2019 66,44 28,12 2,41    Таблица 1: Анализ изменения величины доходов ПАО «Совкомбанк» в период с 2011 по 2019 гг    Учитывая только единственный корректирующий фактор - инфляцию, можно легко заметить, как после 2015 года темп прироста дохода снижается, что напрямую говорит переходе на стадию зрелости. Особенности клиентов банка напрямую отразилась в период кризисов (2014 г.), дело в том, что По данным на 1 января 2015 года, просрочка по розничным кредитам Совкомбанка составляла 6%. Для сравнения: у «Русского стандарта» она составляла 16,9%, у «Восточного экспресса» — 13,7%, у «Хоум Кредита» — 16,3%. Однако, не смотря на все позитивные прогнозы руководство понимало все риски монолайнера. Нужно было развиваться, диверсифицироваться. На тот момент уже была сформирована корпоративная культура: эластичная, легкая, свободная. Говоря о организационной структуре после 2012 года, была составлена следующая органиграмма: 1073785301021  Для наглядности, на рисунке представлена лишь часть органиграммы, однако отражены основные моменты, на основании которых можно сделать вывод, что перед нами матричная структура управления. Безусловными достоинствами нынешней структуры управления в первую очередь является: Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов (что особенно актуально учитывая постоянное расширение направлений развития банка с 2012-2013 года) Хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками (в рамках действующих проектов) Большая гибкость  Равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления  Согласно данным Cbonds, Совкомбанк по итогам 2015 года вошел в пятерку лучших организаторов рыночных выпусков облигаций и занял второе место после «ВТБ Капитала» по муниципальным размещениям. Такого результата банку, известному благодаря рекламе «пенсионных» кредитов, удалось достичь всего за неполный год, а до 2015-го Совкомбанк вообще не занимался организацией таких размещений. По данным Cbonds, на 1 января 2016 года объем совместных рыночных размещений Sberbank CIB и Сбербанка составил 208,8 млрд руб. (доля на рынке — 15,9%), Газпромбанка — 174,5 млрд руб. (доля — 13,3%), а Совкомбанка — 111,3 млрд руб. (доля на рынке — 8,5%).803593246624 Помимо этого, банк за счет роста капитала стал выдавать впервые в 2016 году кредиты субъектам РФ, также начала неуклонно расти доля кредитов предприятиям. Проработав в банке более месяца, мной было отмечено то, насколько преданы сами сотрудники, ценностям, которые пропагандируются руководством. Почти каждый сотрудник пользуется банковскими продуктами и имеет понимание, почему ему это выгодно. Это повышает лояльность среди ближнего окружения сотрудников: семьи, друзей, знакомых.  С 2017 года банк начал выстаивать отличную концепцию кросс-продаж развивая различные направления и создавая между ними пересечения.  В марте 2017 г. банк запустил карту рассрочки «Халва», основанную на одноимённой франшизе белорусского МТБанка. Основным конкурентом являлся аналогичный проект «Совесть» компании Qiwi, запущенный в ноябре 2016 г. Проекты были принципиально новыми для российского рынка: их держатели получили возможность в рамках установленного лимита покупать в рассрочку товары, не выплачивая процентов, — вместо них это делают магазины, присоединившиеся к программе. Моя практика отлично продемонстрировала мне как именно банк работает сейчас.   Отдельного внимания заслуживает гибкость организационной структуры и массовая цифровизация. С ней я столкнулся практически с первых минут работы. Дело в том, что в банке HR отдела в каждом подразделении или даже городе: все происходит онлайн. Новый сотрудник самостоятельно сканирует все необходимые документы, заполняет графы, и отсылает заявку через интернет. То есть, банк создал систему, в которой сотрудники фактически самостоятельно нанимают себя на работу. В соответствии с предложенной̆ К. Камероном и Р. Куинном классификацией̆ организационной̆ культуры существуют 4 типа: Адхократия, Клановая, Иерархическая, Рыночная. Подробнее разберем именно рыночную культуру. Победить любой ценой — основной приоритет людей, которые составляют костяк организации с рыночной̆ оргкультурой. Конкурентами становятся не только внешние компании, но и сами сотрудники между собой̆. Кто больше продаст, заключит сделок, привлечет клиентов, соревнования не прекращаются никогда. Командная работа в таких условиях невозможна. От подчиненных руководители требуют максимальной̆ отдачи. Цель руководства — завоевать свою сферу рынка и победить конкурентов. Основная ценность — результат.  Возвращаясь к ситуации в Совкоме Стоит так же отметить гибкость при работе с контрагентами. В отделе автокредитования, где я работал, основа — это скорость принятия решений. Именно данный фактор определяет напрямую эффективность работы подразделения в целом. Сотрудники не привязаны к конкретным точкам или графику работы. Им дана свобода - что подтверждает предположение о том, что компания находится на стадии зрелости. На практике я выяснил, что сотрудник самостоятельно может выйти на работу в выходные дни, проработав 2-3 часа для подписания сделок или задержаться до 22:00 ради клиента. Это все делалось не по приказу начальству, а по собственному, осознанному решению сотрудников, что безусловно говорит о высокой степени развития корпоративной культуры. Сотрудник чувствует ответственность за весь коллектив, поскольку существуют не только индивидуальные планы, но и коллективные. Система мотивации построена таким образом, чтобы формировать сплоченную команду профессионалов не только на бумаге, но и фактически. Сотрудники имеют возможность практически безграничного карьерного роста. Возможность выбраться из глубинки есть практически у каждого. Отдельно стоить отметить тип внутренней коммуникации - восходящая. Сотрудники самостоятельно формируют задачи и способы их выполнения, не бояться предлагать кардинально другие подходы к решению уже устоявшихся задач и проблем.
В данном отчете я хочу рассказать о своем опыте работы в ПАО «Совкомбанк». Я был принят на работу в отдел автокредитования в марте 2019 года. За время моей практики я успел поработать в нескольких подразделениях банка, а также в головном офисе. В целом, я могу сказать, что ПАО «Совкомбанк» является достаточно молодой организацией, которая успешно развивается на рынке кредитования.